亚星·(中国)官方网站【三】亚觅出海X南京准则朱锐：跨境出海到底需要怎样财务税务管系统的企业财税管理体系通常包括全面预算管理体系、成本管理体系、内部控制管理体系、财务信息管理体系、财务队伍管理体系及税务管理体系。朱锐和张沁认为，比起类似华为财务体系的庞大与成熟，当前中小跨境企业财税管理体系更重要的是数字化、个性化、定制化和循序渐进。
其一，全面预算管理体系。对应企业预算编制、审批、执行等一系列预算活动管理，预算管理目的在于实现企业资金、资产、人员等的高效配置，进而最大化企业战略执行价值与效益。
其二，成本管理体系。即企业对成本进行管理和控制的操作体系，管理目的是通过有效的成本控制，提高企业利润率。预算管理通常涉及部分或全部的成本管理内容，预算也通常是成本控制的重要工具，因此部分企业会将两者融合管理。
其三，内部控制管理体系。为合理保证企业经营活动的效益、财务报告可靠性等而进行的一系列自查调整内部管理举措，包括企业组织架构与股权架构设置，审计体系等。管理目标是确保公司资产安全、财务报告真实可靠、与财务相关业务内容尊法守法，及时发现及控制业务运营风险等，进而帮助企业实现既定发展战略目标。
其四，财务信息管理体系。通过技术工具与现代化管理手段，收集、核算、整理、分析、预测、计划、控制和监督企业财务信息的系列活动。通常包括对企业所有目标经营市场的总账、应收应付款、现金信息、固定资产、工资、存货、项目等相关数据的及时亚星、真实与准确的反馈，并为企业业务决策提供支持。
其五，财务队伍管理体系。设计完善与强化财务专业人员管理，包括内部人员的招聘、培养、考核管理，外部玩家（如服务商、咨询师与顾问等）的合作等。
其六，税务管理体系。则主要包含对海内外税务政策的及时了解，税务筹划、出口退税等，管理目的在于确保企业海内外资金流通阳光化、降低企业税负。
那么这几大环节又是如何协同致力于降低企业业务风险，提升业务效率，增加业务收益？我们不妨简单借用华为的财务体系进行说明：
华为财务管理是贯穿于从企业长期短期战略规划，到战略分解到市场部、产品部等不同部门/层级，到确立公司层面的KPI指标体系，再到组织绩效以及进一步分解到个人绩效考核，且每一环节均遵循“计划-预算-核算”的财税闭环管理，主张总体企业战略驱动财税管理的高级成熟体系。
聚焦到预算体系中，华为财务系统打造了“预算生成——季度授予——滚动预测——过程管控——核算分析——考核评价——预算生成”的闭环模式，协助业务流程搭建与提前风险规划；在包括核算体系的报告/财务数据管理层面，设立了7大财务共享中心，以“7×24小时”的频率进行结账核算，并上线IFS子项目R&A （报告与分析）系统，可在5天内出具财务报告，进而反馈调整预算和业务布局亚星，进行风险管控；在运营效率上，主张通过预算、核算体系逐渐设置业务运作流程，使用IT固化成熟流程框架，进而助力风险管控；在风险管控体系，华为主要通过强抓已有企业运作流程的关键控制点来确保避免风险等。几大体系之间相互影响，相互协同升级、优化。
当然，中小跨境电商企业很难有华为的财力和魄力去搭建庞大、成熟财税管理系统。比起庞大和成熟，朱锐和张沁认为，现阶段的跨境企业财税管理体系搭建更重要的是数字化、个性化、定制化和循序渐进。
具体来讲，企业搭建财税体系关键在于逐步形成完善、成熟的流程与架构，而流程与架构设置的关键又在于数据。这一基本逻辑是：
财务人员根据企业以往财务、关键业务数据制定内部涉及资金流环节的流程，并参与建议人员配备与架构设置，企业若干流程有效整合，共同构成系统化财税管理体系。上一章我们提到的跨境企业在业务风险、业务效率、业务效益三大层面的财税通病，其“医治药方”也是建立在可靠数据基础上的系统化流程梳理与应用。
那问题来了，财务部门需要的数据从哪里来？又要如何收集？收集之后如何发挥作用？如何为业务部门制定流程，继而完成更高维度的财税管理体系搭建？
首先，在数据收集层面，部分数据来自企业内部各项经营活动。比如采购部门的原材料、中间品采购支出，销售部门的商品销售额、销售费用，企业投资收益或损失，企业融资吸收的资金与偿还债款等。还有来自外部的数据，如来自政府、第三方商业调研机构、交易平台等的宏观经济数据、市场竞争对手数据、市场需求与趋势数据等。
不同于传统财务管理时期，在数字化时代的今天，财税管理中的数据及其收集必然需要以数字化手段进行。毕竟，数据反馈越迅速，越有助于企业及时把控运营趋势，做好灵活性规划，提升企业运作效率。
幸运的是，通过在线互联网开展销售活动的跨境电商企业，拥有天然的数字化基础，能够相对全面、高效地收集与统计财务数据。此外，不少跨境企业通过引入ERP工具、宏工具、API接口等帮助企业快速完成数据获取与初步整理，甚至形成报告，减轻了财务人员的工作负担。
其次，完成数据收集的下一步是进行财务信息分析。在业财融合阶段，讲究的是财务结合业务运营出具一套财务分析报告，并以此作为企业的预算规划编制、业务开展计划、企业人员架构、企业税务筹划等布局、决策依据。
但这一环节令人头疼的问题是，当企业采用多渠道出海战略以及发展到一定规模后，往往会出现多条业务线、多平台同时运营的情况，企业如何进行资源分配？如何避免不同业务项目组之间吵架？如何让这套数据分析报告被公司的各个部门及决策层认可？
“前提是数据公平。”朱锐回答称，“各个部门、项目组会吵架是因为他们拿出来的数据不同，彼此之间的成本高低、产品质量没有统一标准，看单一数据本身没有意义，需要有参照物（标准）比对。”
“第二个是企业要根据自身节奏定好每年最优先、最重要的核心指标。”朱锐继续回答，“我以前在的外企要求每个部门指标最多不超过3个，因为设置指标多了之后，公司发展会失去重点，而企业精力是有限的。所以，企业需要确定好不同发展阶段的优先级发展指标，再用指标将不同部门的工作串联起来。“
换而言之，指标是企业运营的方向指导，也是财务进行数据收集分析时的度量衡，用来研判不同业务线、平台、渠道经营数据状况，反馈评估现有布局合理性与必要性，从而为企业业务决策、预算编制调整等提供依据，继而不断优化、升级业务流程。例如，企业可以根据现阶段优先指标及数据反馈，进行业务项目、平台、渠道的筛选组合，朱锐表示。
“（长短期）指标优先级设定好之后，企业会很明确什么时间具体该做什么，能够降低企业采坑次数，避免过多时间的浪费。”张沁说道。
“我们在做管理时，通过数据信息收集、分析，会发现业务部门的许多共性问题，那我们就把这些问题进行总结，找业务部门沟通，然后形成一套小流程，并通过视频或培训的方式让业务部门快速上手。”朱锐更具象地举例说道，“这样财务部门能够让业务部门感受到自己的价值，久而久之，两个部门之间会加强沟通，会越来越融洽。业务借此更能信任财务，财务也更懂业务，进而形成一股合力共同推动企业管理升级。”
但不同企业，因其业务运营具体实操方式、员工素质水平、产品特性等不同，所反映出来的问题不同，其最终操作流程与体系的搭建定然不同。“在我们服务的客户中从来没有发现过完全一样的企业。”朱锐表示，这也是企业财税管理需要个性化、定制化的本质原因。
此外，在流程搭建过程中，不少企业会寄托于引进IT技术、组建IT团队进行信息化的财税管理体系搭建。但朱锐认为，这种做法并不完全可取。
“我们2023年遇到一个客户就是过早投入大量资金搭建信息化IT财务系统，企业整体规模大概4-5个亿，但不赚钱，这就导致员工工资与奖金低，士气受打击，陷入恶性循环。而之后聘请新的财税顾问一捋，却发现还需要花费更多的钱去做更多信息化的事情才行。所以，公司的发展、财税管理还是需要根据自身情况有节奏地推进。”
最后，流程逐步整合为各个环节体系到企业全局的财税管理体系过程，是一个不断迭代优化的过程，需要保证灵活性。毕竟企业、行业发展都处于不断的变化中，所有的流程、体系也需要跟随时代、行业亚星、企业的发展去迭代。
据了解，南京准则财税已经能够深入客户企业业务调研、规划，提供定制化、覆盖企业不同发展阶段的、系统化的财税管理服务，尤其是循序渐进的财税合规服务。
例如，在财税管理上，针对财务的核算基本职能，准则财税可以提供包括具备企业业务特性的核算逻辑梳理、核算报表体系搭建、库存差异管理、内外账务合并在内的核算体系管理服务；针对业务支持效能方面，准则财税能够从预算管理体系、备货与资金计划、财务分析体系、经营分析报告等四大维度提供财务管理进阶服务。
在财税合规管理上，准则财税提供的服务，一方面包括了股权架构设计与优化、公司架构搭建与优化、业务流与资金流梳理、股权激励方案设计的合规框架搭建基础服务，另一方面还涵盖了企业历史风险诊断、合规风险应对、合规成本测算、优惠政策应用等税筹与风险应对管理。并可通过“逐步把不合规业务合规化——全面实现企业合规——内部财务管理制度合规——符合资本市场需求的合规”的“财税合规四重奏”逐步实现企业长期、全面的财税合规。
